外判资讯科技项目管理执行指引
1. 目的
本文件就外判资讯科技项目管理提供全面和统一的作业指引。
2. 适用范围
本指引适用于外判资讯科技项目(尤其是系统推行)的管理工作。
3. 概览
3.1 项目管理周期
项目管理周期包括开展、规划、执行和结束四个阶段。整个项目管理周期均会实施监控。
开展阶段
项目得以开展，标志着业务个案稳健良好。为解决问题、应付需要或取得效益而订立有关项目后，便须为此制订预算和作进一步的管理安排。因此，在项目开展初期，项目实施机构须委任计划经理(下称"内部计划经理")。内部计划经理一方面须为有关项目拟备或协助拟备拨款申请，另一方面须协助项目实施机构(或作为其代表的计划督导委员会)确定所需的资源和小组成员，务求使项目取得成果。内部计划经理须参与整个项目周期的工作，以确保项目能顺利完成。
规划阶段
在拨款申请获批后，内部计划经理须制订项目管理计划，当中涵盖项目各方面的管理，包括组织、范围、推行时间、财务、采购、沟通、风险和问题、品质、物流，以及变更。根据拨款申请所制订的项目管理计划，须作进一步完善，以便获取进入下一阶段所需的资源。随着项目的推展，有关方面须不断就其后各阶段的工作进行更周详的规划(例如系统测试和推行细节或须待较后的执行阶段才制订)。在规划阶段结束时，有关方面须根据规划文件的内容复检业务个案，以决定是否进入下一阶段。
执行阶段
有关工作会按照在规划阶段制订的项目管理计划进行，以实现项目的目标。这个阶段的工作会耗用大部分资源，而内部计划经理的首要任务，是确保能取得所需资源，以便按项目时间表执行工作。对政府来说，这个阶段大致可分为两部分，其一是招标程序，其二是透过外判服务使项目取得所需的成果。内部计划经理按照项目管理计划所定的管理程序，管理项目和监察承办商的工作。内部计划经理亦协助项目实施机构／计划督导委员会筹组项目组织来推行项目，以取得成果。在执行阶段，为确保项目持续稳健可行，以及项目内容与业务目标一致，因此须在项目检察点复检业务个案，这一点至为重要。当项目从招标程序过渡到下一部分，内部计划经理须与承办商合作，共同完善项目管理计划。此举一方面可确保承办商了解项目的目标、时限、管理程序和计划，另一方面又可确保项目管理计划与承办商的项目计划相符。
结束阶段
在结束阶段，内部计划经理须协助项目实施机构／计划督导委员会评估项目成果，以确定项目的目标是否已实现，以及项目是否已取得预期的业务效益。有时候，即使已交付和验收项目成果，但所带来的业务效益仍需时实现。在这种情况下，项目会继续推行，而项目实施机构、计划督导委员会和内部计划经理须继续履行其职责，直至业务个案的评估完成为止。
上述各阶段均须设有监控程序，以确保项目朝正确方向推展。有关程序包括变更管理、风险和问题管理、品质管理，以及成果验收。
3.2 项目组织架构
项目组织是支持、管理和执行项目的架构。项目组织内的成员紧密合作，以实现项目的目标。就外判项目而言，项目组织由政府内部人员和外间承办商人员共同组成。虽然交付项目成果的责任主要在于承办商，但项目实施机构／计划督导委员会和内部计划经理在整个项目周期(由开展至结束)的参与是不可或缺的。项目实施机构／计划督导委员会支持推行项目，确保项目的目标与各局／部门的整体业务策略相符，并负责就项目作最终决策。内部计划经理则负责协助项目实施机构／计划督导委员会管理项目和监察承办商的日常工作。
